2014年4月16日

三個與各大品牌放手一搏的步驟

面臨飽和的市場,伴隨壯大的渴望,Simonds Farsos Cisk明白想要大幅成長,現實中唯一選項,是仰賴出口並在海外市場打造自家品牌。

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如何在新的市場從事競爭,是每個出口商會碰到的難題,但是對於品牌至上的快速消費品,以及要從小型國內市場跨足廣大世界的企業來說,眼前會遇到更多問題。

Norman Aquilina 是 Simonds Farsons Cisk 的集團執行長,這是一家馬爾他企業,從事品牌啤酒與飲品釀造暨銷售、食品與飲品進口,以及速食餐廳加盟。

Simonds Farsons Cisk 在 2006 年採用目前的新出口策略,後續的成長率達兩位數。近年來,出口導向型的成長更加成為優先重點,該公司現已發展出一套策略與願景,說明如何在 2020 年前達成目標。

切中利基

Aquilina 表示:「顯然我們無法與全球品牌直接競爭,因此打算自我營造為利基型競爭對手,有能力提供優質且截然不同於先進主流品牌的產品。」

可擴展性是另一個許多小型國內市場企業會面臨的難題。若企業有大規模的本國市場,好處是生產較具效率及規模經濟,並可轉換成更犀利的定價能力以及更高的獲利率。

Aquilina 補充說:「我們不見得能擁有這樣的餘裕。我們得在出口價格競爭力與非價格變數競爭力之間取得平衡,尤其是品質、可靠度、一致性與彈性等要滿足客戶的要求。」

若想契合每一個新市場,需在產品標準化與客製化之間取得平衡。

創造合適的產品

他表示:「我們必定改造自己的品牌和產品以取得最佳定位,在目標出口市場內善用適當的利基。例如,義大利有很大的高濃度啤酒市場,我們為此開發超濃烈口味的 Cisk。激發出本決策的背後動機,還有該特定市場的規模夠大,使得花下投資調整產品及品牌成為合情合理之舉。同時,與主流的拉格啤酒(ager-style)相較之下,超出的利潤率要夠多。」

在其他市場,可能只改變包裝;有些可能是不受國內青睞的全新產品。

Aquilina 表示:「Cisk 或 Kinnie 等旗艦品牌的核心元素,我們會一直保留下來,不過會依國別調整產品,或擴大產品與品牌範疇。Aquilina表示:「這套方法基本上是利基式的。」

在競爭如此激烈的品牌飲品部門,推出新的或不一樣的產品,不代表會成功。擁有大型品牌的大型企業,廣告與行銷促銷的花費,肯定勝過小型競爭對手,而且具備強勢的經銷結構。

彈性帶來的利潤

他表示:「我們已找出最好的競爭方式,就是發揮自身的優勢,包括彈性、回應時間短,及品牌與產品的適應能力。這是場游擊戰,目標是在少數幾個優先目標市場裡削減大型競爭對手的市占率,建立自己的利基地位﹔這些都是我們認為銷量與獲利長期前景最佳的市場。」

Aquilina 表示,從像馬爾他這樣人口約 40 萬的國內市場向外發展,還會出現心理層面的問題。公司過去對定價、信用條件、經銷知之甚詳,並且明確掌握市場上每一天發生的大小事。離開舒適圈,走向不確定及風險,感覺如履薄冰。

他提出忠告:「您可以著手降低風險,但同時要認知到一點事實,就是不可能讓它徹底消失。您必須在潛在的銷售與成長,與升高的風險之間斟酌。」

「這過程漫長且所費不貲,我們預期接下來五年,會看見這項決策的成果。」

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